中层干部素质是执行力提升的关键

文/殷东兴

摘 要:如何破解制约执行力提升的问题,是长期困扰决策层的重要问题,也是管理学专家、学者长期研究和探讨的重大课题。笔者结合长期从事管理、决策工作的实践经验和感悟,对这一问题进行了认真的探讨、分析和研究,指出了制约执行力提升的关键因素,分析了问题存在的原因,提出了一定的解决方法和措施。

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关键词 :中层干部 执行力 提升

一、执行力的概念和执行不力的主要表现

执行力就是在既定的战略目标前提下,有效利用各种资源,充分发挥主观能动性,保质保量达成目标的能力。执行力可以分为个人执行力和团队执行力,对个人而言就是办事能力,对团队而言就是战斗力。执行力是一个变量,不同的执行者在执行同一件事情的时候也会得到不同的结果。执行力不但因人而异,而且还会因时而变。个人执行力主要取决于个人的态度和能力,团队执行力不仅取决于团队中的个人执行力,更主要的是取决于整个团队的凝聚力和优化组合度。

“三分战略,七分执行”一个好的执行部门可以弥补决策的不足,完美的决策必须在执行中才能体现优秀。执行力不强通常主要表现在以下三个“度”上:

1.高度

组织的决策方案在执行的过程当中,重视不够、要求不严,标准逐渐降低,甚至各取所需、完全走样,越到最后离既定的标准越远。

2.速度

组织计划在执行过程当中,轻重缓急不分,时间观念不强,出现推诿扯皮,直接影响了计划的执行速度。

3.力度

组织制定的一些政策在执行过程中,力度越来越小,许多工作做得虎头蛇尾,甚至不了了之,没有成效。

二、执行力提升的关键是中层干部素质

在任何一个组织中看决策能否落实、措施是否到位、突出问题能否得到解决,关键还是要看干部。尤其是中层干部,作为高层决策的执行者和基层工作的领导者,在组织执行过程中起着至关重要的作用。

1.决策过程的参谋者

一个科学决策的出台,都是基于对客观事物和存在问题认真分析、研究的基础上作出的。作为中层干部,是否了解基层情况、是否掌握真实资料,能否及时反映真实情况,积极为领导出谋划策,为高层决策提供充分的第一手材料,会直接影响决策的科学性和合理性。

2.领受任务的执行者

决策一经做出,领受落实任务的首先是中层干部。此时,作为领受任务的中层干部能否深刻理解决策的真实意图和意义、是否明白决策的目标和要求就显得尤为重要。在一知半解的情况下就开始带领下属埋头苦干,力没少出、活没少干,但结果是事倍功半,甚至前功尽弃,直接导致决策不能够正确落实或者适得其反。

3.落实任务的领导者

中层干部在正确领受任务之后,能否及时有效地传达落实,能否把任务的目标要求、关键问题明白无误地告知下属,是否能够与下属达成共识、充分发挥主观能动性,是否能够适时对下属指导、督促,纠正执行过程中的偏差,加快决策的落实,这就直接决定着决策的落实效果。

由此可见,一个单位领导班子作出的决策,关键是要通过中层干部去推动、去落实、去实践。尤其是一项正确决策的实施,最终能否产生预期的效果,与中层干部的态度、思路、方法和素质有着直接的关系。所以,一个组织中的中层干部素质如何、能力高低、作风好坏,在很大程度上直接决定着整个组织的执行力和战斗力。

三、中层干部执行力不强的主要因素

影响中层干部执行力的因素有很多,但在工作实践中,常见的有以下几个方面的原因:

1.学习不够,能力不强

作为一名中层干部需要具有一定的领悟能力、计划能力、指挥能力、控制能力、协调能力、授权能力、判断能力和创新能力等,但少数中层干部由于个人学习不够、经验不足,致使个人基本能力不能够很好地满足中层岗位的需要,从而造成执行力不强。

2.晋升无望,缺乏动力

有些中层干部由于年龄等客观条件限制,感觉到没有职务进一步晋升的希望,个人前途缺乏目标,导致工作上失去激情和动力,遇到工作和困难能推则推、能拖则拖,从而导致执行力大大减弱。

3.薪酬绩效相互脱离

如果工资奖金不能体现工作能力、工作性质、工作付出和工作绩效,干得太多反而可能招致非议和指责,就很容易造成有些中层干部不想也不敢积极承担任务、多付出、多奉献,这也会直接影响执行力。这类问题在机关事业单位存在比较普遍。

4.患得患失,怕担责任

不少中层干部不敢大胆、创新工作,担心大胆创新,出了差错,承担责任,怕影响个人前途、引发职工不满,因而不管决策是否符合实际,领导要求怎么做就怎么做,反正是领导要求做的,即使出了错也是领导的错,从而导致执行力不强、工作创新不够。

5.相互协作不够紧密

中层干部年龄、性格、工作方式方法各异,工作中难免会出现一些摩擦和误会,这也可能致使中层干部之间相互支持配合不够,甚至是袖手旁观、故意刁难,即使配合也不出真心、动真劲,导致工作达不到应有的效果和力度。

6.管理制度不够健全

组织对中层干部的考核、监督、惩处机制不够健全,不能够使优秀的干部得到应有的褒奖与肯定,从而影响优秀干部的工作积极性;不能够及时有效地发现个别中层干部存在的问题和不足,不能够使作风浮夸、工作不力的干部受到应有的惩戒,这也都会严重影响中层干部的执行力。

虽然影响中层干部执行力的因素有很多,但归根结底还是中层干部的素质问题。

四、教育、制度、监督并重,提升中层干部素质,增强执行力

1.多措并举,在“育”上下功夫

学习、教育、培养是干部素质提高的重要途径,这就需要决策层有计划、有步骤地对中层干部实施有效的教育培养,全面提升中层干部素质,增强执行力。一是集中培训和自学提高相结合。对于中层干部应该具备的共性的基本知识、领导艺术、管理方法、团队精神等,可以通过领导、专家集中讲授、作报告、开展拓展训练等形式进行培训提高。同时,也可以配发实用有效的书籍、资料,并严格检查考核,督促干部自学提高。二是外派学习和内部交流相结合。对中层干部,特别是重点岗位、重点培养、专业较强的中层干部要结合实际,有计划地选派到各级党校、高校和业务培训机构、兄弟单位进行学习、培训、提高。同时要通过学习成果汇报、讲党课、作报告、业务讲座等形式开展内部交流,以内部交流促学习提高。三是外派锻炼和内部轮岗相结合。对于在同一岗位或同一部门任职满一定年限的中层干部,实行内部轮岗交流或外派实践锻炼,让他们经历更多的岗位,在不同工作环境中得到磨练,这样既能开阔视野,增长才干,又能较好地激发干部新的工作热情和潜能,克服人的“岗位惰性”,促进干部实践能力全面提高。

2.创新办法,在“选”上做文章

任用和提拔中层干部,作为一种对干部奖励和肯定的手段,既能在干部队伍中起激励和榜样的作用,也是干部成长成熟的必然需要。首先,积极探索和创新选人用人方式。进一步完善“双向选择,竞争上岗”“三票制”(群众推荐票、素质测评票、表决任用票)等竞争性选拔制度,为优秀、成熟的中层干部脱颖而出创造机会、搭建平台。其次,不断开拓选人视野,扩大选人范围。按照“五重五不简单”(重群众公认,但不简单以推荐票取人;重干部“四化”“德才”,但不简单以求全年龄和文凭取人;重干部政绩,但不简单以一时一事的数字取人;重公开选拔,但不简单以笔试和面试取人;重干部资历,但不简单以任职年限取人)的要求,本着公开、平等、竞争、择优原则,注重考选和组织推荐相结合,注重民主测评和平时考察相结合,注重德才表现和群众反映相结合,注重优势特长和岗位实际相结合,坚持“干什么,考什么”的原则,科学设置考试内容,提高考察分值权重,使实干者不吃亏,使成熟者有出路。第三,敢于重用实干型、创新型人才。要善于发掘默默奉献、踏实工作的老实人,敢于起用锐意创新、拼搏钻研的能干人,做到唯贤是举,知人善任,为组织发展构建一支能力突出、德才兼备、敢于创新、勇于实践的中层干部队伍,为单位发展储备优质的后备力量。

3.建章立制,在“管”上谋提升

建立和完善干部管理制度,是建设高素质干部队伍、培养造就优秀中层干部的治本之策。第一,建立学习考评制度。把中层干部的学习情况纳入年度考评内容,使考评内容由原来的“德能勤绩廉”扩展为“德能勤绩廉学”。同时把学习成效与工资、奖金、职务晋升等联系起来,引导干部积极学习新知识、掌握新本领,不断提高自身素质。第二,建立激励帮扶制度。精神激励:领导要对表现优秀的中层干部,及时进行褒奖与肯定,提高中层干部的工作满意度和成就感,从而激发其工作热情与活力。薪酬激励:根据目标管理考核标准,将中层干部的工作绩效与薪酬相联系,以适当的经济利益激发中层干部的工作积极性。谈心交流:要建立单位主要负责同志定期与中层干部谈心交流制度,定期沟通思想,解惑释疑,肯定成绩,指出不足,指明努力的方向。关爱帮扶:对于家庭有困难的中层干部,要及时提供必要的帮助和关心,使其真正感受到组织的关怀和温暖,增强其为单位勤奋工作、多做贡献的自觉性。第三,建立监督惩处制度。要建立健全中层干部的监督、惩处机制,加强对中层干部日常工作的监督检查,掌握中层干部工作动态,尤其是对重点岗位的中层干部要予以重点监督,及时发现并指正存在的问题,使个别问题干部及时有效地受到应有的惩戒,督促中层干部扎实高效地开展工作。第四,建立优胜劣汰制度。完善目标管理考核机制,提高干部评价的客观性和公正性,要创新选任办法,适时让那些年龄偏大、积极性不高、工作能力不强的中层干部逐步退出岗位,让更优秀、更适合的人才走上中层岗位,对于特别优秀的中层干部适时提拔到更高的领导岗位,促进中层干部合理流动、优胜劣汰,不断优化中层干部队伍结构、激发中层干部工作积极性和创造力,有效增强组织的执行力和战斗力。

(作者单位:河南省焦作市技师学院)

浏览次数:  更新时间:2016-09-17 22:30:25
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